企业文化并不是没有基础的或偶然产生的，最初的创造力量是企业创始人的个性和信念体系。
领导者创造企业文化，就是为了领导一个企业的管理者和员工队伍团结奋斗，实现企业的愿景。从企业文化的视角出发，可以使我们对什么是领导力有更深刻的理解。
一、领导所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化
我们首先明确一个概念，领导力（leadership）是指一种权力和影响力。由于语言的原因，领导力经常被直接翻译成领导。我们这里特别指出，当我们提到领导时，如不是指担任领导职务的领导者，那就是泛指领导力。什么是领导力？这真是一个众说纷纭的概念，为了理解领导力概念的本质，让我们综合一下沙因、巴纳德和本尼斯的观点。
沙因没有直接给领导力下过定义，他通常认为领导力指的是领导者的重要能力。沙因说：“企业文化与领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。”“如果缺少对企业文化产生、演化和变革的考虑，就不可能真正地理解领导力。同样地，如不考虑企业内部各层级和各职能部门的领导者如何行事，及如何影响整个企业的系统运作，就不可能真正理解企业的文化和亚文化。”将企业文化与领导力联系在一起，这是沙因一贯的观点，早在他的《企业文化与领导》一书中就确立了这一命题，他说：“企业文化是由领导者创造的，领导的一个重要职能就是创造、管理，和必要时改变企业文化。仔细考察可以发现，文化与领导是同一个问题的两个方面，哪一方面都不可能片面理解。实际上领导所要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。我们必须认识到，在领导理论中文化管理职能居中心地位。”
显然，沙因的领导力概念，主要是指领导者创造、管理或影响企业文化的能力。抓住了这一核心，就抓住了领导力概念的本质。
巴纳德长期担任新泽西贝尔电话公司的总裁，他的著作《经理人员的职能》首次将企业看作一个社会系统，从相互联系的视角解释了员工行为动机和经理人员的职能，对后来的心理学、领导学、组织理论等产生了巨大影响。他认为，领导力是通过树立信念来鼓舞人们做出进行协作的决策的个人力量。“这些都使得领导成为必要，即必须有通过树立信念来鼓舞人们做出进行协作的决策的个人力量。
这些信念是：共同理解的信念，可能成功的信念，个人动机最终能够得到满足的信念，客观权威正在确立的信念，共同目的比参加组织的个人目的更优先的信念。”他进一步指出：“领导有两个方面。一个方面是局部的、个人的、特殊的、短暂的，它是个人在体力、技巧、技术、知觉、知识、记忆力、想象力这些项目上能够表现出优势的方面。这是直接的方面，它会随着时间和地点而剧烈变化。它会由于培养、训练、教育而得到特殊的发展。它主要在特殊的条件下有特殊的意义，是相对的、比较容易确定的、比较客观的，是积极行动所必需的。……领导的第二个方面——更一般的、更不变的、更难于通过特殊培养而得到发展的，更绝对的、更主观地反映社会的态度和理想以及社会的各种一般制度的方面，是个人在决断力、不屈精神、耐久力、勇气这些项目上能够表现出优势的方面。
它决定着行动的质量。……它会引起人们的尊敬和崇仰。它是通常用‘责任心’这个词来表示的领导方面。它使得人的行为具有可靠性和决断力，使得目的具有先见性和理想性。”
显然，巴纳德的领导力概念，是通过信念来鼓舞人们团结协作去完成共同目标的一种个人力量。这种个人力量一方面在于领导者的特质，虽然能将这些特质集于一身是很难得的，只有伟大的领导者才能具备，但是，这些特质是可习得的，可通过培养、训练、教育而得到发展的。而第二个方面，包括决断力、不屈精神、耐久力、勇气的这些个性特征，是难以通过教育和培养形成的。心理学家认为人的性格特征基本上是在幼年和少年时期形成的，是难以改变的。但是笔者通过观察杰出企业家得到的认识表明，这些性格特征是在长期的艰苦、压力和危机环境的磨炼下养成的。总之，无论从领导力的哪一方面来看，哪怕只具备其中一些特质和性格特征的领导者都是非常稀缺的人才。
沃伦·本尼斯（WarrenBennis）曾担任美国辛辛那提大学校长，也曾是四任美国总统的顾问团成员，他提出的关于领导力的概念，总结了领导力的六个要素：
第一个要素是指引性愿景。除非你清楚自己正在去哪里和为什么去，否则你就不可能到达目的地。
第二个要素是激情。要有对人生希望的内在激情，领导者要热爱自己的事业，充满激情的领导者带给人们希望和鼓舞。
第三个要素是正直。本尼斯认为正直有三个不可或缺的组成部分：自知之明、坦诚、成熟。自知之明是每一个领导者面对的最艰巨的任务。领导者应当了解自己的优点和缺点并直面自己的缺点。坦诚基于真实的思想和行动，是对原则坚定的忠诚。成熟意味着领导工作不仅仅是指明道路或发号施令。每一位领导者都需要在追随中积累经验和获得成长，学会专注、敏锐，能够与他人合作并向他人学习。
第四个要素是信任。正直是信任的基础。信任是一种无法获取、必须赢得的品质。它是同事和追随者给予的，如果没有它，领导者就无法履行职责。
第五个要素是好奇心。
第六个要素是勇气。
本尼斯强调，真正的领导者不是天生的，而是后天造就的，并且通常是自我造就的，是领导者自己创造了自己。
二、领导如何创造企业文化？
只是陈述使命和价值观是远远不够的，企业文化既然是员工行为的深层假设，那一定是从日常的所见所闻中日积月累形成的。所以，要塑造企业文化，领导者必须能够深入实际，体察员工的生活和工作；善于倾听，使基层员工通过与企业领导者的直接接触和对话，感受企业领导者的风范、思想和品德；同时领导者也通过深入基层、走动管理，一方面发现基层员工的英雄事迹，树立榜样，另一方面也发现普遍存在的问题，通过解决问题释放员工的潜能。
沙因认为，塑造和增强企业文化最强有力的基本方法是：（1）领导者重视、调节和控制；（2）领导者对重大事件和企业危机的反应；（3）领导者进行详细的角色示范、教育和培训；（4）领导者确认分配报酬和提升的标准；（5）领导者确认员工招聘、选择、提升、退休和解雇的标准。企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。增强企业文化的最重要的辅助措施是：（1）企业组织的设计和结构；（2）企业的制度和程序；（3）物体的空间、外表和建筑物的设计；（4）关于重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言；（5）企业宗旨、纲领和章程的正式说明。
领导学界有一种占主流的观点，认为应当将“领导”与“管理”区分开，认为领导者的组织目的与管理者截然不同。“管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人。”笔者不同意这种观点。领导者不仅要做正确的事，而且要使企业上下正确地做事。不懂得怎么正确地做事，就不知道企业的问题所在，就抓不住主要矛盾，就不知道什么是正确的事，领导就会浮在表面。我们说，企业的重大决策需要同时具备价值前提与事实前提。一个领导者一旦脱离实际，他就不再具有决策的事实前提了，也就不再能够对诸如报酬分配标准、员工招聘标准、管理者的选拔、企业组织的结构以及企业制度和程序的设计提出指导意见了。换言之，他对企业文化的塑造和控制也就只能停留在口头上和纸面上了。
笔者近年来主持编写和正式出版了华为公司的三部管理纲要，分别是《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》以及《价值为纲：华为公司财经管理纲要》。
这三部管理纲要，将任正非总裁的管理思想分类整理在一个系统的、有逻辑的框架中。从中我们可以看到，任正非先生是一位杰出的企业家、领导者，同时也是一位优秀的管理者。他的领导哲学与管理方针是结合在一起的，既包括做正确的事，也包括如何正确地做事。
比如，任正非提出：“我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言就是表明，我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利或通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。相信我们的人力资源政策，会在利出一孔的原则下，越做越科学，员工越做干劲越大，我们没有什么不可战胜的。”这既是价值观，又是管理政策，还是制度，它是基于对管理漏洞的深入调查和感知制定的。
又比如，任正非提出的“乱中求治，治中求乱”是一项指导管理变革的大的方针，他指出：“我上次在英国代表处讲话，强调了精细化管理，就是在混乱中怎么走向治，乱中求治，但没有讲到治中求乱，也就是打破平衡继续扩张的问题。有些代表处执行起上次我在英国代表处的讲话来，有些偏差。我这次在墨西哥代表处讲了，市场不是绘画绣花，不光是精细化管理，一定要有清晰的进取目标，要抓得住市场的主要矛盾与矛盾的主要方面。进入大T要有策略，要有策划，在撕开城墙口子时，就是比领导者的正确的决策、有效的策划，以及在关键时刻的坚强意志，坚定的决心和持久的毅力，以及领导人的自我牺牲精神。”这种“乱中求治，治中求乱”的重要思想，为规范化管理与打破平衡继续扩张规定了基本管理方针，这就是领导，这也是管理，是在深入一线调查中发现的问题的基础上提出来的、具有全局性的指导方针。
再比如，面对企业内部管理和外部环境的不确定性，任正非提出以规则的确定性应对结果的不确定性的管理方针，他说：“为什么我们要搞IFS变革，实际上我们要做一件事情，我们要以规则的确定来对付结果的不确定，我们对未来公司的发展实际上是不清晰的，我们不可能非常清楚公司未来能到哪一步，因为不是我们可以设计这个公司，是整个社会和环境同时都来设计这个公司。所以我们不可能理想主义地来确定我们未来的结果是什么，但是我们可以确定一个过程的规则，有了过程的规则，我们就不会混乱，用规则的确定来对付结果的不确定，这就是我们引入IFS的原因。IFS是不是一定要找到一个最佳的形式？我没有本事去拿别人公司的东西来，拿来了也未必能综合。好好向一个明白的老师学不好吗？IBM的东西，也不是拿来就能用的。什么是业界最佳？我不知道最佳是什么，我认为这个世界就没有最佳，适合我们使用的东西就是最好的东西。”
所以，正如不能把企业文化与领导截然分割一样，也不能把领导与管理清楚地区分开。脱离了管理的领导是空洞的领导，脱离了领导的管理是迷失方向的管理。
三、推动企业向世界级公司的标准迈进
生物的遗传靠基因，企业的传承靠文化，文化也有类似基因的成分，它是创业期间形成的企业精神和成功经验，是企业的财富，是比物质财富更宝贵的精神财富。如果不提炼出来，形成文字，随着时间的流逝，它就会像云一样散去。就像华为总裁任正非说的：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。企业家能够留下的就是企业文化，而企业文化之所以能够延续是因为精神长存。这种精神的留存，在有些成功的企业是企业家退出经营时留下的“箴言”“信条”，也有一些企业是在成功地经历了创业阶段，进入成长阶段时，企业家有意识地总结出的管理哲学。
我们下面以《华为公司基本法》为例，讨论一下企业的核心价值观，及其对政策制定的指导作用。
1.为什么要起草《华为公司基本法》？
华为公司成立于年8月，最初是做用户小交换机的分销，成立不到两年，就开始了自研产品的历程。在经历了模拟交换机产品由于国家政策调整而导致的失败后，又义无反顾地开始了万门数字程控交换机的研发，公司赌上了自己的全部家当，年7月，华为的万门数字程控交换机CC08机终于通过了国家邮电部的验收，取得了入网许可证，华为的产品开始从农村进入大中城市。还在CC08机开发期间，任正非总裁就在内部提出了“将来世界电信市场三分天下，华为有其一”的愿景。此时面对市场销售爆发式增长的局面，任正非总裁感到世界电信设备高端市场的壁垒已经被华为打开了突破口，华为要向世界级高技术公司的目标迈进了。年开年，他给总裁办下达了起草《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）的任务。
当任正非总裁最初提出起草《基本法》时，公司上下对《基本法》的认识还处于混沌状态。华为取得了令人瞩目的成功，但对于华为为什么成功，说法不一；华为形成了一套成功的激励机制和运作方式，但对这种机制和运作方式的规律性认识，还存在于企业家的头脑中，还不能系统地为职业管理层所理解；公司正面临大发展的机会，大量不同文化和价值观背景的新人加入公司，价值观多元化引起的冲突，搞得不好会稀释华为创业期间形成的文化，使华为的员工队伍成为一盘散沙。显然，华为的大发展需要一套统一的价值观体系并在此基础上建立具有内在一致性的政策体系，确保公司的高速成长不出现大的波折。因此，建立一套公司上下认同和自觉遵循的行之有效的政策纲领，已变得十分必要。把这套政策纲领叫作“基本法”，是要强调其定位就像当年的“鞍钢宪法”一样，是指导公司管理体系建设的纲领性文件。
任正非总裁在访问了北大光华管理学院、清华经管学院后，最后确定与中国人民大学彭剑锋教授等人组成的团队合作，成立起草小组，从事起草《基本法》的工作，由笔者执笔。
起草小组首先面临的问题是《基本法》的定位问题。《基本法》是什么？它要回答什么问题？起草小组经过讨论，将《基本法》定位为华为公司的管理政策大纲。管理政策是企业的最高管理层处理内外基本矛盾和重要利益关系的准则，是管理决策的指南。基本法要回答三个基本问题：
华为为什么成功？华为过去的成功能否使华为在未来获得更大的成功？华为要获得更大的成功还缺少什么？
起草《基本法》的目的，概括起来包括四个方面：
（1）将华为公司企业家的思想、价值观、直觉、创新精神和敏锐的思维转化为成文的公司使命、核心价值观和政策方针，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
（2）阐述华为公司处理管理的基本矛盾和企业内外部重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
（3）指导公司的经营战略、组织建设、人力资源管理、业务流程再造和管理的制度化建设，使之与公司的使命和价值观具有内在的一致性。推动管理体系达到世界级公司的标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。
（4）《基本法》是公司宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系和矛盾的对立统一的尺度，其目的之一是培养领袖。
今天回过头来看，在20世纪90年代中期，中国的优秀企业家和管理学术研究团队就能站在东西方管理思想交会的高度，结合中国高技术企业的实践，高瞻远瞩、脚踏实地探索和完成起草《基本法》这项艰巨的、具有历史意义的工作，这不能不说是一个创举。直到今天，《基本法》中的许多阐述，仍具有指导意义。
2.《基本法》关于华为核心价值观的阐述
《基本法》共条，从公司使命与愿景、核心价值观、价值分配原则到接班人与《基本法》的修改，覆盖了企业管理的诸多重要领域。
那么，贯穿《基本法》的主线是什么？是愿景与核心价值观。我们下面就对此做一个简要的解读。
追求
第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第一条开宗明义阐述了华为公司的使命和愿景，即在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界级领先企业。华为公司是一家高技术公司，公司高于赢利的使命是满足客户的需要，为客户创造价值；科学家、工程师、专业人员可以有自己的专业梦想，但最终都是为了实现顾客的梦想。在电子信息领域，必须领先，力争做领导者，这是唯一的道路，不能领先就只有被淘汰。
要领先，做产业领导者，就必须聚焦，切忌盲目多元化，不为非主方向的利益所诱惑，这也是为什么在使命中限定公司的业务领域是电子信息领域的原因。第一条的第二段是任正非总裁亲自加进去的，在《基本法》终审会上争论很大。有人主张不应在《基本法》中限定未来的经营方向；还有人主张华为不做电信运营服务、不与客户争市场是对的，但不进入信息服务业限定的范围太宽了。但任正非坚持不改，他认为，“华为既做服务，又采购自己的设备，这会使我们的产品质量退化；我们不做服务，可能面临的产品竞争会更加激烈，这会把我们逼成世界领先者。再有，要成为产业的世界领先者，靠服务是不可能领先的，只有靠产品。强调不进入信息服务业，也是为了专注于把产品做到世界领先”。
最后，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，这是激活组织、保持旺盛的竞争力的关键。要保持市场压力，就不能追求独家垄断，把对手都打垮了，也就到了埋葬自己的时候了，这在世界市场上不乏先例。这就是任正非经营华为的大谋略，在公司规模尚小时，就树立了宏伟的愿景，并且已经在考虑实现了愿景后怎么办。
员工
第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
按照优先次序，阐述完对客户的使命接下来就要明确对员工的价值定位。核心价值观的第二条强调人是华为的财富，但要成为华为最大的财富，任正非加入了一个限定语：管理有效。员工工作认真负责很好，但个人自视太高，不能敞开心胸平等地融入团队，留不住他或者改变不了他的不合理的要求或行为，这样的员工，还不是公司的财富。
集体奋斗是华为文化的主旋律，从创业起，华为就崇尚“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化。集体奋斗也给个人充分展现自己的才华搭建了一个平台，使那些业绩优秀的员工脱颖而出，给予他们更大、更多的成长机会。再有，任正非还在这一条中加入了不迁就有功的员工的方针，从而为人力资源政策定下了促进员工队伍吐故纳新、新陈代谢、永葆活力的政策基调。
技术
第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
本来技术是工具性的，一般不作为核心价值观，但第三条强调的是独立自主、开放合作的核心技术发展方针，故作为一条重要的核心价值观列在这里。华为公司在内部反对提自主创新，过于强调自主创新就有封闭之嫌。华为是要开放地利用世界上一切先进的技术和器件，这样聚合别人的优势以增强自己的优势。只要你不在关键器件和软件上对我断供，我就用你的东西，哪怕我自己也能做出来。独立自主是基础，但也不是什么都要自己做，而是在关键技术、关键软件上，你中有我，我中有你。
市场竞争到最后一定会走向合作，寡头之间一定是既竞争又合作，共同分享世界市场。合作的关键是让利，竞争还是合作根本上取决于利益的考量。
精神
第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
原本第四条写的是：爱祖国、爱人民、爱公司和爱自己和家人是我们凝聚力的源泉，后来因为与第七条有些重复，就将后两种改为爱事业和爱生活了。爱祖国、爱人民是鼓励员工将自己的工作与祖国和人民的利益和幸福联系在一起，开阔自己的胸怀和眼界；爱公司和爱家人，这是意识到自己对人生的期望，这四种爱都是员工的工作和人生的意义所在。华为公司不追求股东价值最大化，而是追求公司的长期有效增长，故使得爱公司也成为员工工作意义的一部分。
再有，这四种爱本质上是利己与利他的关系。认识到人性的基本动力都是利己，这就是实事求是，但在行为上可以通过利己而利己，或通过利他而利己。企业就是通过利他、满足客户需求而利己，越是能够更好地满足客户需求，就越能从客户那里得到更多、更持续的回报。员工对个人利益的追求也是同样的道理，企业的激励政策就是要使员工从切身利益角度意识到，自己对公司的贡献越大，自己的获利就越多，成长就越快。
利益
第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
华为实行员工持股制度，持股员工占到员工总数的一半。故我们在利益这一条中没有提股东，就是因为员工既代表了员工也代表了股东。也正因为如此，在顾客、员工、股东、合作者这些利益相关者中，任正非主张：为客户服务是华为存在的唯一理由。华为的企业目的是追求公司的长期有效增长。这正体现了我们在上一条中阐述的通过利他而利己的人性观。把公司的长期有效增长作为目标，既避免了股东价值最大化的短期性，也避免了利益相关者利益诉求的宽泛性。华为的实践是对企业目的理论的新的探索。西方理论界也在思考这个问题。
我们在契约与信任一章中已经将企业定义为一个契约综合体。企业与劳动者、企业与企业、企业与股东、企业与供应商及合作者之间都是有契约的，但现代契约理论认为契约具有不完全性，不可能在契约中规定所有的事情。不完全的契约怎么执行呢？那就要靠信任。特别是在资本（也就是企业）与劳动者之间，尽管签署了劳动合同，但在实际上离不开信任。企业和消费者之间的契约也是不完全的，保修承诺只是规定了企业一方的责任，但企业没有约束消费者的契约。企业只有靠产品的质量和优质的服务满足消费者的需要，从而赢得消费者的口碑，由此促使消费者重复购买，也就赢得了消费者的信任。所以信任无价。
华为绩效考核的标准是责任与结果。结果是可衡量的，是当期的，责任是难以量化的，通常是长期的、战略性的或支持和服务性的，二者怎么平衡？怎么确保公正和公平？这是价值评价和价值分配的主要问题。而不让雷锋吃亏就是针对责任的考核与分配而言的，这个核心价值观为人力资源的绩效管理和薪酬管理规定了原则。
文化
第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这一条是任正非总裁亲自加进来的，一个字没改。这一条上来就讲：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这个命题是怎么形成的？笔者曾经问过他，他说，20世纪90年代初他第一次访问中东，在飞机上看到在一片荒漠中崛起了一座现代化的城市，他问随行的商务部西亚非洲司的司长这是哪里，对方告诉他这就是阿联酋的迪拜。当时迪拜的石油资源已经开采得接近枯竭，但是迪拜利用石油财富再造了一个中东的现代化商贸中心、物流中心、金融中心，使迪拜的繁荣得以延续和新生。忽然间，在他的脑海里冒出了一个命题：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。后来他访问以色列，更强化了他的这个观念。
这一条的第二层含义是对华为公司的一个定位，即华为是一家主要依靠劳动者智慧创造价值的轻资产公司。人的创造潜力是无限的，华为的技术也好，产品也好，战略也好，财务绩效也好，都建立在对员工的创造潜能的开发上。人力资源管理问题在华为的高层决策日程中占了最多的时间和精力。对企业来说，尤其是高技术企业，人力资本的重要性远远超过金融资本，但人力资本至今没有合理的核算方法，人力资本的投入在损益表中是当作成本和费用核算的，是直接冲减利润的；而且人力资本进不了资产负债表，没有其位置，这是个很大的问题。华为的这条核心价值观就是要防止在人力资本投入上的短视问题。
精神文明是人的智慧和价值观，物质文明是生理需要和利益。物质文明是基础，是必要条件，但创造价值还要靠精神文明。如何处理二者的关系是企业管理的基本任务。
社会责任
第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
关于企业的社会责任。西方经济学有两派对立的观点。一派是以米尔顿·弗里德曼和迈克尔·詹森为代表的企业追求利润最大化的观点，认为企业实现效率最大化就是在履行社会责任，给企业增加额外的社会负担会降低企业的效率，对社会是一种损害。
另一派是以爱德华·弗里曼为代表的企业为利益相关者创造价值的观点，认为企业对员工、顾客、股东、供应商和社区负有责任，追求利润最大化会带来一系列社会问题，如生态环境问题、外部性问题、失业问题、社区可持续发展问题等。华为在《基本法》中对企业的社会责任和为社区做贡献的方式做了界定，强调以公司的发展为所在社区做贡献。公司的发展包括公司竞争力的增强、客户满意度的提升、公司收入和利润的增长，由此带来的就业机会、员工收入的增加、政府税收的增加、供应商与合作伙伴的发展，都是企业为社区繁荣所做的贡献。
企业和社区之间是可以找到共同利益的，这个共同利益建立在企业发展的基础上。
核心价值观的第七条再次强调了为祖国、为民族与为自己和家人的幸福的一致性。10年之后，任正非总裁对华为公司的核心价值观做了进一步提炼，即“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。显然，这三句话更加简练，更加鲜明，导向更加清楚。可见，对核心价值观的认识也是不断深化的。核心价值观越精练，越能够体现企业的精神。对于愿景，企业能想到、说到，最终不一定能达到，但世界上没有不曾想到却做到了的事。
孔子云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”对于核心价值观，其本质实际上是社会的道德和价值观的体现，企业不加以阐述，也是可以遵循和身体力行的，但正式地公开阐述，等于向社会、向世人公开承诺，这是企业对自身行为的自觉约束，将自身置于公众的监督之下。同时，将核心价值观公开阐述，就保证了企业经营政策和人力资源政策的一致性。企业的愿景与核心价值观，是企业家对办什么样的企业、怎么办企业这一根本问题的深刻认识。
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